Срок работы пробной версии продукта истек. Через две недели этот сайт полностью прекратит свою работу. Вы можете купить полнофункциональную версию продукта на сайте www.1c-bitrix.ru. Психолог - Подол, Киев
×

ЧЕМ Я МОГУ БЫТЬ ВАМ ПОЛЕЗЕН!

Этот сайт был задуман мною для освещения темы  «Как развить в себе уверенность». Здесь Вы найдете авторские статьи, посвященные теме уверенного поведения, и лучшие материалы Рунета.  

Представьте себе мужчину или женщину средних лет, о котором (ой) говорят, что он(а) неуверенный человек. Давайте попробуем описать психологический портрет такого человека.

"Этот человек расфокусирован. У него нет четких, заряжающих целей. Он соглашается с тем, что ему предлагает внешняя среда (окружающие люди и ситуации).  Он мечтает, но не делает. Его девиз - "Жизнь сама все расставит по своим местам. Эдакая Обломовщина наших дней. Трудно входит в контакт с другими людьми, отстаивает свою точку зрения, психологические границы."

Если этот человек похож на вас, я помогу вам пройти по пути изменений. Наша совместная работа позволит лучше понимать свои мотивы, желания, улучшит отношения с близкими, физическое самочувствие, вы станете ощущать радость от каждого дня, ставить перед собой воодушевляющие цели!

ОБО МНЕ

Психолог Андрей Злотников Злотников Андрей Сергеевич
психолог, психотерапевт, бизнес-тренер


Последние пятнадцать лет я работаю практическим психологом, успешно помогаю решению проблем людей и организаций. 

Биографическое и профессиональное:
с 2003 г. руководящие должности в крупных компаниях по управлению человеческими ресурсами;
с 2005 г. специализация бизнес-тренера;
с 2008 частная психотерапевтическая практика.
Окончил проект первой киевской школы психотерапии 2001-2003, 2008 -2012. Специализация психодрама. 
Веду блог по психологии в ТСН, сайт телеканала 1+1.  Гость на ведущих телеканалах.
Спикер на профессиональных конференциях.  Собственник и вдохновитель портала "Ищу психолога".

С кем работаю: взрослые, подростки, пары.
Формы работы: психологическое консультирование, психотерапия, групповая работа.
Проблематика:
- непонимание, конфликты с близкими и окружающими людьми;
-
разрыв отношений с любимым(ой);
- соотношением между сделанным и не сделанным в жизни;
- трудностями в поисках партнера;
- переживанием скуки, рутины и серости дней;
- карьерный коучинг. 

Если Вы ищете новые ресурсы, возможности для личностного роста и развития записывайтесь на индивидуальную консультацию или/и в тренинговые, психотерапетические группы.
Запись на консультацию

Запись на консультацию:

Скорее всего, Вы здесь, так как в Вашей жизни есть чувство неудовлетворенностиИндивидуальное психологическое консультирование – это цивилизованный способ  получения психологической помощи здоровым людям, оказавшимся в сложной жизненной ситуации. Вы на правильном пути, так как ищите новые ресурсы, возможности для личностного роста и развития. Записывайтесь на консультацию к психологу. 

Выбрать дату в календаре

Стоимость консультации 60 минут - 450 грн. 

Консультация
по Skype

Запись на консультацию по Skype:

Для тех, кто не имеет возможности встретиться со мной лично, я предлагаю возможность получить помощь психолога по скайпу. Это прекрасный способ общения, который позволяет, также как и при личном присутствии, видеть и слышать клиента.

При хорошем техническом оснащении и скоростном интернет-канале, Вы сможете также как и в кабинете выстроить диалог, поделиться своими проблемами и чувствами, получить поддержку и участие специалиста.

Выбрать дату в календаре
Стоимость консультации 60 минут - 20 $ (долларов США)
Расписание мероприятий

Расписание мероприятий:

Тренинг "СЕКРЕТЫ УВЕРЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ"

Тренинг "СЕКРЕТЫ УВЕРЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ" Начало проведения:  21.03.2015
Окончание проведения:  22.03.2015
Вид мероприятия:  Тренинг
Ведущий:  Злотников Андрей, Кирилл Зиньков
Стоимость:  1 200 грн. (при оплате в марте), 50% скидка при оплате в феврале 600 грн.
E-mail:  clubeq2010@gmail.com
Телефон:  +38 (050) 324 72 30

«Неуверенность…заставляет толкаться на одном месте, а затем жалеть об упущенных возможностях» Пехов А. 

Кому будет полезно мероприятие? 
- Тем, кто хочет улучшить качество своей жизни и повысить свою эффективность в деловой и личной жизни; 
- Тем, кто стремится к личностному развитию и самосовершенствованию; 
- Тем, кто хочет преодолеть свою неуверенность, застенчивость и чрезмерную стыдливость;

- Тем, кто не понимает свои желания и возможности. Или между ними есть противоречия; 
- Тем, кому кажется, что ими манипулируют или используют для своих целей. 

Почему у нас?
 
Наши отличия: мы не идеализируем уверенность, и не обесцениваем неуверенность. 
Мы предлагаем понять механизмы уверенности/неуверенности и самостоятельно решать, что нужно менять, а что нет; мы сторонники рационального (научного) взгляда на жизнь и противники «всемогущих пилюль» - решающих все проблемы «за один раз».

Содержание тренинга подготовлено на основе консультативной и психотерапевтической работы с широким спектром клиентов разных возрастов с проблемой неуверенности; интеграция трех подходов – коучинга, тренинга и психотерапии. 

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА:

1. Психология уверенного поведения

  • Происхождение уверенности и неуверенности.
  • Психологические механизмы уверенности и неуверенности.
  • Современные взгляды на проблему неуверенности, результаты исследований.
  • Зрелая уверенность. Неуверенность. «Нездоровая» уверенность.

2. Внутренние преграды к уверенности. 

  • Мы поговорим о тех случаях, когда причиной неуверенности являются внутренние психологические причины (например: нерешительность, застенчивость, тревожность, самокритичность и т.д.).
  • Работа с помощью биографического метода. Разбор нескольких кейсов.


3. Внешние преграды к уверенности.
 

  • Мы рассмотрим внешние причины колебания ощущение уверенности, которые не всегда зависят от нас (кризисы, обстоятельства, неопределенность). 


4. Уверенность в отношениях.
 

  • Конструктивное и деструктивное выражение агрессии.
  • Уверенность и сексуальность.

5. Внутренние ресурсы уверенности. 

  • Идентичность.
  • Мотивы и ценности.
  • Цели.

6. Внешние ресурсы личности. 

  • Границы личности
  • Типы границ
  • Нарушение и сохранение границ
  • Конструктивная агрессия в общении

7. Зрелая уверенность и ассертивное поведение. 

  • Как стать самому себе коучем.
  • Упражнения по развитию уверенного поведения.
  • Спонтанность и творчество, как основа уверенности.

Возврат к списку

Отзывы

Аня
17.07.2014 17:20:57
Впервые о психологическом клубе Андрея Злотникова, я узнала в декабре 2011 года, из календаря событий на фейсбуке.
Причиной моего первого посещения клуба стал общий интерес к новому.
После посещения была приятно удивлена возникшими новыми ощущениями и открытием в себе новых граней, о существовании которых я ранее не подозревала.

Понравился стиль и качество проведения клуба, приятная психологическая расслабляющая атмосфера, созданная Андреем, которая поддерживалась от начала до самого конца, в связи с чем возникло желание посетить клуб второй раз.

Темы проведения встреч существенно разнятся одна от другой, что каждый раз позволяет совершенствовать разные качества своего характера и смотреть по-новому на ставшие рутинными вещи и жизненные ситуации, находить самому выход из них при помощи ведущего и участников встречи, не испытывая никакого внутреннего дискомфорта.

На мой взгляд, идея проведения клуба – это неосознанно попытаться открыть в себе что-то новое, ранее не изведанное и развить в себе лучшие стороны, прийти к мыслям о положительных изменениях в своей жизни.
Елена
17.07.2014 17:18:38
Андрей, хочу поблагодарить тебя. Мне было очень полезно. Я еще раз отметила твою особенность - ты очень экологичен, а это, на мой взгляд, очень важно для твоей ипостаси психолога и ведущего. Тем более, что при всей экологичности встречи проходят с большой эффективностью. Спасибо. И до следующих встреч!:)

  • 1

СТАТЬИ

Осторожно! 5 популярных психологических мифов

20.06.2013 7
Миф № 1: мы используем только 10% нашего мозга
Миф № 2: лучше  выразить гнев, чем держать его в себе.
Миф № 3: низкая самооценка является основной причиной психологических проблем.
Миф № 4: Человеческая память работает как видеокамера.
Миф № 5: проверка на детекторе лжи является точным средством выявления лжи.

20.06.2013 7

brain-functions1.jpg

Миф № 1: мы используем только 10% нашего мозга

Одна из наиболее популярных и тиражируемых самими психологами идей заключается в том, что человек использует 1 – 10% реальных возможностей своего мозга. Наилучшее творческое воплощение этого мифа – кинофильм «Области тьмы», в котором главный герой получает волшебную таблетку и его мозг начинает работать на полную мощность. Чудесным образом он начинает говорить на  многих языках, разбираться в финансах, психологии, становится сверхнаблюдательным. Давайте попробуем ответить на вопрос – возможно ли подобное на самом деле? К сожалению, ответ на этот вопрос несет в себе разочарование.  Этот миф настолько хорош, что не хочет умирать, так как каждый из нас лелеет надежду, что это может оказаться правдой.

В одном из исследований, на вопрос: "Какой процент от потенциальной мощности мозга, большинство людей используют?", каждый третий психолог ответил 10%. Некоторые писатели тоже эксплуатируют этот миф. В своей книге, как быть вдвое умнее, Скотт Витт писал, что "Если вы похожи на большинство людей, вы используете только десять процентов ваших мозгов..."

Есть несколько причин сомневаться в том, что тезис верен.

1.     С помощью магнитно-резонансной томографии показано, что даже решение простых задач, требовали участия всего мозга.

2.     Повреждение любых областей мозга приводит к серьезным дефицитам функционирования.

3.     Наш мозг был сформирован в процессе эволюции. Матушка природа очень рациональна и не позволила бы расход ресурсов для создания и поддержания работающего на 10% органа.

Когда впервые прозвучал этот миф? Сто лет назад, психолог Уильям Джеймс, однажды написал, что он сомневался, что среднестатистический человек может достичь большего, чем использования  10% интеллектуального потенциала. Это было вызвано в том числе и уровнем образованности общества того времени и задачами которые решали люди. Хотя Джеймс говорил с точки зрения слаборазвитого потенциала, его высказывание преобразовали "10% интеллектуального потенциала" в "10% нашего мозга".

 

Миф № 2: лучше  выразить гнев, чем держать его в себе.

Если вы похожи на большинство людей, вы верите, что гнев выпускать здоровее, чем его сдерживать. Некоторые виды психотерапии поощряют клиентов кричать или бросать шарики в стену, когда они сердятся. Сторонники подхода «Терапия первичного крика» считают, что у вас эмоциональная боль с детства из-за поведения ваших родителей; когда вы поймете это и выкричите всю боль, вы будете чувствовать себя прекрасно.

Исследования показывают, что выражение гнева является полезным только тогда, когда это сопровождается конструктивным решениям проблем связанных с источником гнева.

Почему этот миф так популярен? По всей вероятности, люди часто ошибочно приписывают то, что они чувствуют себя лучше после того, как они выражают гнев к катарсису, а не к тому, что гнев обычно спадает по себе через некоторое время.

Миф № 3: низкая самооценка является основной причиной психологических проблем.

Рой Баумейстер и его коллеги опросили более 15 000 испытуемых. Они обнаружили, что чувство собственного достоинства минимально связанны с успехом, что "низкаясамооценка" не является ни необходимым, ни достаточным условием для депрессии. 

Миф № 4: Человеческая память работает как видеокамера.

Несмотря на то, что у нас прекрасно, получается, забывать ситуации, события в нашей жизни, опросы людей показывают, что многие люди считают, что их мозг это компьютер, который все записывает. Правда, в том, что мы запоминаем крайне эмоциональные события.  Тем не менее, исследования показывают, что даже эти воспоминания увядают в течение долгого времени и склонны к искажениям. 

Миф № 5: проверка на детекторе лжи является точным средством выявления лжи.

Вы когда-нибудь говорили неправду? Если вы ответили "нет", Вы обманываете.

В 1920 году психолог Уильям Марстон изобрел первый "детектор лжи" тест, который измерял систолического артериального давления для выявления обмана. С тех пор «детектор лжи» получил большую популярность и распространение.

Но на сегодняшний день, есть ряд сложностей, ввиду которых полиграф нельзя считать точным средством:

- трудность и сложность в интерпретации диаграмм:

- большие различия между людьми в их уровне физиологической активности. Честные испытуемые могут выдавать эмоциональные или физиологическая реакция однозначно указывающие на обман;

- люди с патологиями характера,  могут иметь  иммунитет к страху и могут "пройти" испытание в ситуации с высоким давлением;

- испытуемый показывает больше физиологической активности, если вопросы связаны с чувством вины и сильными эмоциями. 




Источник: http://50 Great Myths of Popular Psychology (book)


«Табу на сексуальность. Послесловие о мастер - классе»

23.10.2013 5
Несколько слов о проведенном мастер-классе "Табу на сексуальность". Приоткрою завесу.

23.10.2013 5

Табу на сексуальность. Послесловие о мастер - классе

taby.jpgОчерк о проведенной встрече!

Мы начали с того, что познакомились, договорились по каким правилам мы будем работать  (конфиденциальность, «стоп» - можно не выполнять предложения ведущего и участников и принимать опоздавших в работу группы).

Начали мы с мягкого погружения в тему и делали мы это так –

Постоять или пройтись по воображаемой сцене и попробовать выбрать образ , метафору, символ Вашей сексуальности. Для добавления спонтанности я вышел и на собственном примере рассказал о своей метафоре. Это был, Чеширский кот, вальяжный с острыми зубами обозначающими готовность к вербальной агрессии, исчезающий и появляющийся там где ему нравится. Мягкий и пушистый, до поры до времени.

Затем по очереди выходили участники, входили в роль и от первого лица говорили о своих персонажах. Волнующие, чувственные, игривые, радостные, жестокие, циничные … Очень красивую палитру можно было услышать. При этом у меня создавалось впечатление, что вся комната наполнена «либидозной» энергией, от которой глаза блестят и кровь играет в жилах у всех. Потом участники проговорили свои эмоции от выполнения упражнения, и мы чуть затронули то, как эти образы связаны с реальной жизнью.

Продолжая «разогрев» группы я предложил пожить  на сцене в роли самой сильной эмоции связанной с сексуальностью.  Метафорически мне это было похоже на погружение в теплую воду. Было много неповторяющихся спутников сексуальности – нежность, радость, любовь, грубость, сучность …

А дальше было еще сильнее по накалу переживаний, интенсивности, эмоциональности,  инсайтам, но я не расскажу…

Лучше приходите на клуб и посмотрите сами. 


Результативные практики управления человеческими ресурсами!

01.10.2008 2
Как с помощью технологий управления человеческими ресурсами увеличить продажи в розничной точке на 15% (опыт внедрения). Мой опыт 2003 - 2006 г.г.

01.10.2008 2

Результативные практики управления человеческими ресурсами!

 «Успешность организации зависит от количества
правильных решений принимаемых в единицу времени»
Собственник и генеральный директор украинской компании  

Вступление

Уважаемые коллеги! В самом названии статьи заложено более чем достаточно оптимизма, что бы в сегодняшнее трудное время воспрянуть духом и сказать, что наша профессия необходима для бизнеса. При грамотном использовании HR технологии, процедур и при поддержке руководства компании мы можем влиять на достижение бизнес результатов. В качестве примера поделюсь с вами опытом такого проекта, реализованного в розничной сети магазинов подарков «МУЛЬТИ». Время – 2004–2006 гг., рост количества магазинов с трех до 12, количество сотрудников к окончанию проекта – 250. Площадь магазина 200 – 300 кв.м. Формат – самообслуживание (предполагающее предоставление клиенту квалифицированной консультации).

Диагностика

Важнейший этап в лечении больного - постановка диагноза, знатоки медицины и сериала «Доктор Хаус», это подтвердят. А компания, в которую Вы приходите на работу, сродни больному, тоже требует тщательного и пристального изучения для выработки предложений по развитию. Для изучения ситуации в компании я использовал два инструмента. Первый - полуструктурированное интервью с ключевыми сотрудниками (директорами компании, магазинов, продавцами Приложение №1). Второй - Анкета для описания должности (Приложение№2).

По результатам исследования был подготовлен отчет, основные тезисы которого – «…персонал магазинов не заинтересован в выполнении плановых показателей по товарообороту; существуют должности, на которых функции дублируются; обучение проводилось один раз за последний год и только с продавцами; ощущается разрозненность команды,  каждое подразделение работало над своими целями без координации с другими департаментами …». Стало понятно, что предстоит много работы.        

 Думаю, что Вы согласитесь, что один из важных факторов успеха  - сплоченность команды и нацеленность на результат. Метод, который позволяет этого достичь – система управления по целям. 

 Поддержка руководства

Залогом успеха внедрения любой инновации на предприятии является поддержка и заинтересованность в проекте первого лица. В данном случае она была, и Генеральный директор согласился, что пора изменять систему управления в компании. Мной была подготовлена и проведена презентация проекта для менеджмента компании. Основные цели, которые стояли перед менеджментом компании в краткосрочном периоде – увеличить товарооборот на 15%, увеличить лояльность покупателей. Каждый из участников презентации подготовил согласно Приложения №3 план работы. Затем было проведено совещание во время, которого участники защищали свои планы и инициативы, согласовывали взаимодействия с другими подразделениями. Финальные версии планов утверждались у Генерального директора, исполнение пунктов контролировалось мной.

 Изменение оргструктуры

Следующим логическим шагом была реорганизация структуры магазинов. Цель реорганизации убрать дублирование должностей, оптимизировать численность персонала в магазинах. Информацию о нерациональном использовании  рабочего времени я брал из анкет (приложение №2), бесед с сотрудниками, личных наблюдений. Типовая структура магазина до сокращения выглядела следующим образом -  

Было:

Директор

Заместитель директора (2)

Старших кассира (2)

Оператор баз данных

Кладовщик

Продавец (10)

Охранник (3)

 Итого – 20 сотрудников

 Стало:

Заместитель управляющего

(2 человека)

Старших кассира

(2 человека)

Оператор баз данных - кладовщик

Продавец (6)

Охранник (2)

Итого – 13 сотрудников

Уменьшение ФОТ = 2 000 у.е.

Первым изменением стало сокращение должностей директоров магазинов. Тогда казалось логичным ввести должность управляющего, который бы привел все магазины к корпоративным стандартам и отвечал бы за три-четыре магазина. Реализация подобной идеи позволила подобрать квалифицированного специалиста, единомышленника, стандартизировать работу магазинов и при этом сэкономить ФОТ.  Это исполнение мечты любого ритейлора.

Фотография рабочего дня логистической цепочки позволила сократить должность оператора баз данных, эту функцию мы возложили на кладовщиков, а при необходимости (отсутствии кладовщика), провести в программе приход товара мог заместители управляющего магазином прошедшие специальное обучение.

            Затем совместно с управляющим магазином мы разработали нормативы численности торгового персонала и сделали, это следующим образом. Общее для всех розничных магазинов правило – все работают с разной нагрузкой, практически не встречается два магазина с одинаковым товарооборотом, средним чеком, количеством входящих в магазин людей (уровнем конверсии). Поэтому для разработки стандартов мы приняли лучший магазин за эталон и численность персонала в других магазинах приводили в соответствие с ней. Уменьшали количество персонала за счет естественного высвобождения (т.е. текучесть?).

 Табл. 1  Пример расчета численности персонала в магазине

1. Нагрузка на 1 продавца по товарообороту

Магазины

М -1

М - 2

М - 3

М - 4

Товарооборот  в  августе (план)

 

 

 

 

Товарооборот  в  августе (факт)

 

 

 

 

По штату продавцов, чел.

8

12

8

6

Средняя реализация на продавца, $ (план)

 

 

 

 

Средняя реализация на продавца,  $ (факт)

 

 

 

 

Отклонение от нормы

- 1234$

+ 461$

- 1070$

- 2597

 

2. Нагрузка на 1 продавца по количеству чеков

Магазины

М -1

М - 2

М - 3

М - 4

Количество чеков 

 

 

 

 

По штату продавцов, чел.

8

12

8

6

Нагрузка на 1 продавца

 

 

 

 

Отклонение от нормы  (618 чеков)

 

 

 

 

Отклонение от нормы по численности продавцов (откуда взята норма?)

- 3,3

- 1,7

- 2,3

- 3,6

Необходимо пояснить, что такое М -1, М – 2, М – 3, М – 4.

История показала, что такой метод нормирования численности персонала себя отлично зарекомендовал. Позволил сразу набирать на новый магазин оптимальное количество персонала и регулировать численность в открытых магазинах.

 Дальнейшие действия

            Далее предстояло сделать стратегический выбор. Ответив на вопрос - какая квалификация торгового персонала нам нужна?

            Мы можем набрать неквалифицированный персонал, дать им для работы инструкцию и контролировать ее выполнение – это первый выбор. Это «жесткий» дискаунтер, мы в магазинах не оказываем консультацию, помощь клиенту, а за счет правильной выкладки обеспечиваем продажи. В таком случае затраты на обучение «0», грамотные сотрудники не нужны, только рабочая сила. Основной функцией подразделения по работе с персоналом становиться набор и увольнение кадров.

            Второй – набор персонала необходимой квалификации. Третий – неквалифицированный персонал, который после соответствующего обучения получает необходимую квалификации.

            Второй и третий выбор – стремление влиять на прибыль за счет клиентоориентированного подхода. Это требует значительных энергетических, эмоциональных и материальных затрат. Мы сделали свой выбор в сторону клиентоориентированности как в сторону потребителя, так и в сторону сотрудника, который является самым главным клиентом подразделения персонала. Внедренная система изображена на табл.1.

Каждый выбор имеет экономическое обоснование и смысл.

Табл..2 Внедренная система управления персоналом

HRM SYSTEM.JPG

Теперь предлагаю разобрать каждую из представленных на рисунке политик и процедур.

ОСНОВНЫЕ ИДЕИ, РЕАЛИЗОВАННЫЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

1. УМЕТЬ ВЫГОДНО – продавец, который знает и умеет использовать информацию, полученную в ходе обучения зарабатывает больше.

2. ДОВЕРЯЙ, НО ПРОВЕРЯЙ – ежемесячная проверка выполнения оперативных стандартов (мерчендайзинг, порядок, внешний вид, чистота) сети сотрудником офиса и обслуживания «таинственным покупателем». Также при проведении аттестации продавцов для присвоения им соответствующей категории.

3. ЗНАЕШЬ САМ, НАУЧИ ДРУГОГО – только продавец, который передает знания, успешный опыт коллегам растет по карьерной лестнице.

4. ЧЕЛОВЕК САМ КУЗНЕЦ СВОЕГО СЧАТЬЯ – многие формы обучения, которые использовались, предполагали самообразование. Так, огромную пользу приносило использование информационной папки (Приложение № 4), подготовка докладов на заданную тематику продавцами, самостоятельного чтения литературы из списка. Например: Кальянные традиции (история возникновения и использования).

5. МЫ КОМАНДА. Мое любимое определение команды – группа специалистов объединяющих компетенции для достижения общей цели. При оплате труда реализовывался принцип общей ответственности за результат магазина. Один раз в полгода мы проводили «День продавца», когда руководство компании учится у продавцов продавать, работать на кассе и работает продавцами стажерами. Интересно, что в такие дни дневной план продаж выполнялся за три четыре часа до закрытия магазина.

6. КУЛЬТУРА СОВЕЩАНИЙ. Каждым утром и вечером заместитель управляющего магазина проводил совещание, на котором информировал сотрудников о новых товарах, поставках, плане продаж на день, результатах выполнения плана продаж в текущем месяце, хвалил сотрудников добившихся результатов, проводит экспресс обучение, извещал о новостях в компании.

7. КТО УМЕЕТ ОТДЫХАТЬ ТОТ ХОРОШО И РАБОТАЕТ. Мы старались из каждой возможности провести корпоративное мероприятие сделать событие в жизни наших сотрудников.  Полеты на парапланах, путешествие на яхтах по Киевскому морю, поездка по ночному Киеву в лимузины для лучших сотрудников -  стоит не дорого, но запоминается на всю жизнь.

 

Проект в действии

            Реализация этих идей позволила спаять воедино обучение – оценка/контроль – оплата труда – нематериальная мотивация.

            Показать, как система работала на практике можно на примере продавца, которого мы принимаем на работу. Первые шесть дней оплачиваемая стажировка, во время которой происходит осознанный выбор продавцом работы, а заместителем управляющего магазина – работника. Затем новый сотрудник с помощью наставника (старшего продавца) учится работать с покупателем и ассортиментом. За один месяц новичок обязан выучить информацию об ассортименте в пределах той торговой зоне, за которой он был закреплен, научиться применять стандарты обслуживания. В конце месяца он сдает экзамен управляющему магазинами, который состоит из трех продаж реальному покупателю и письменных ответов на вопросы экзамена по вышеперечисленным темам. При удачной сдаче экзамена он переходит с должности стажера на должность продавца - консультанта. В оплате труда появляется переменная часть, которая выдается в случае выполнения магазином плана по товарообороту от 95% и зависит от индивидуального рейтинга.

            Индивидуальный рейтинг, это результат ежедневной оценки заместителя управляющего магазином по чек-листу (проводится в конце рабочего дня), контрольного покупателя не чаще одного раз в месяц, инспектора сети один раз в месяц. Рейтинг умножался на базу премии, которая зависела от выполнения плана магазином в этом месяце. Такая система оплаты распространяется на всех продавцов, только сумма оклада и премии увеличивается по мере продвижения вверх

            Следующая ступенька в карьере должность продавца-кассира. Она предполагает умение работать на кассе, знания 70% ассортимента магазина. Затем предстоит карьерный выбор – должность старшего кассира или старшего продавца. Старший продавец обязан знать 95% ассортимента, быть наставником, совершенно владеть технологией продаж, уметь работать на кассе.     Старший кассир обязан уметь вести кассовый документооборот, использовать торговую программу на уровне продвинутого пользователя, стандарты обслуживания. Мы ввели правило, что на должность заместителя управляющего, как правило, принимаются старшие продавцы, потому что организовать грамотное обслуживание в торговом зале сложнее, чем следовать стандарту работы на кассе.

 

Результаты

            Такая система позволила уменьшить текучесть торгового персонала на 180%, увеличить среднее время работы в компании с шести месяцев до полутора лет, организовать передачу опыта между сотрудниками, растить свои кадры.

            За счет оптимизации количества торгового персонала ежемесячная экономия значительно уменьшила затраты на фонд оплаты труда, при этом, без дополнительных инвестиций в рекламу, визуализацию, только за счет реализации hr проектов товарооборот увеличился на 15%.      

Приложение №1 Пример вопросов полуструктуриванного интервью с руководителями компании

Из каких этапов состоит система ввода сотрудника в организацию?
Какое участие службы по персоналу при вводе нового сотрудника в должность?
Какое участие принимаете Вы при вводе нового сотрудника в должность?
Опишите корпоративную культуру, которая существует на сегодняшний день.  Вы Можете описать ее в виде 10 прилагательных, существительных  которые наиболее полно характеризуют корпоративную культуру (Н-р: тактичность, заботливость)
Что бы Вы изменили в существующей корпоративной культуре?
Какое участие готовы принять Вы лично и Ваши подчиненные в выпуске корпоративной газеты? Как часто Вы готовы предоставлять материалы для выпуска газеты?

Приложение №2 Пример пункта Анкеты для описания должностей

Описание  вида,

содержания и значения

выполняемых задач

Пожалуйста, отметьте  «Х» крестиком, частоту  возникновения задачи

 

Необходимое время для выполнения задачи (напр., часов в месяц)

ПРИМЕЧАНИЯ

Например:

задачу можно было бы лучше организовать, отменить, делегировать, задачу лучше бы выполнил кто-то другой

Ежедневно

Еженедельно

Ежемесячно

Один  раз в квартал

Один  раз в полгода

Ежегодно

1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

+

Приложение №3 Форма квартального планирования

Задача

Цель

Срок

выполнения

Ресурсы/

взаимодействие

Результат

1

 

 

 

 

 

 

Приложение № 4 Содержание информационной папки.

РАЗДЕЛ 1

·          перечень  товарных  групп,  представленных  в торговой  сети  «Мульти»;

·          основные  характеристики, потребительские  свойства,  гарантии  безопасного  применения, хранения,  гарантийные обязательства  наши  и  производителя  товара;

·          основные данные  о  торговых  марках,  представленных  в  магазинах;

·          сведения  о  преимуществах  и  недостатках  той  или  иной  торговой  марки  или  товара;

·          примеры  презентаций  отдельной  торговой  марки;

·          примеры  презентаций  отдельных  единиц  товара;

·          примеры  презентаций  отдельных  видов  товара;

·          контрольные вопросы.

РАЗДЕЛ 2

·                     выписки  из  Законов, Постановлений, Кодексов, Правил,  Инструкций, и  других  нормативных  документов,  регламентирующих торговую  деятельность, права и  обязанности  граждан,  связанные  с  трудовой  деятельностью;

·                     контрольные вопросы.

 

РАЗДЕЛ 3

·          корпоративные стандарты, действующие  в  Мульти;

·         контрольные  вопросы.

 

Приложение №5 Методы обучения торгового персонала.

Направленное  чтение (информационных папок, литературы).

«Знания персонала формируются и расширятся с помощью информационных папок, в который содержатся основные знания, необходимые для работы. Информационные папки доступные  для  всего  персонала и находятся в магазине  в  двух  экземплярах. Один  экземпляр  постоянно находится  у  кого - либо  из  сотрудников  магазина  для  самостоятельного  изучения  вне  рабочего  времени. Очередность,  порядок,  сроки  получения  и  возврата документов  определяют управляющий  магазинами  с  заместителями.

Выдают персоналу материалы из информационных папок под  личную  ответственность. Персонал   изучает  материалы  в  свободное  от  работы  время. Выдача  происходит  по  списку  с  датой  получения и  возврата.

             По каждой товарной группе в папку вносится тот объем информации, который необходим продавцу в повседневной работе, чтобы эффективно презентовать продукцию покупателю.

     Директора магазинов  формируют  вопросы  коммерческому департаменту и  департаменту  по  персоналу  по  недостающим  сведениям о  товаре. 

Проведение учебных семинаров менеджерами по закупкам, представителями поставщиков.

Раз в месяц, в каждом магазине менеджеры по закупке проводят учебный семинар о товаре, цель которого - ответить на накопившиеся вопросы со стороны торгового персонала и информировать о новинках.

Демонстрационные методы.

На утренних совещаниях директор магазина или заместитель управляющего предлагает продавцу презентовать  товар (из любой торговой зоны). После проведения презентации каждый из участников добавляет уже известную ему информацию о товаре. Если  информация  абсолютно  нова  для  всех  сотрудников,  её  после  уточнения  с  коммерческим департаментом вносят  в  информационную  папку.

Раз в месяц каждый продавец-консультант получает задание подготовить выступление на утреннем совещании, посвященное одному из товаров, представленных в той торговой зоне, за которой он закреплен.

Наставничество (организации индивидуального обучения на рабочем месте «one-to-one»).

Методом горизонтальных и вертикальных ротаций (например: смена ответственных за торговые зоны, организации группового обучения персонала как  собственного, так  и  других  магазинов в  «образцовом»  магазине).

Самообучение  по  инициативе  сотрудника. Любой сотрудник магазина может обратиться к заместителю  управляющего или  управляющему  магазинами  с инициативой  на прохождение обучения программе, не предусмотренной для занимаемой сотрудником должности, либо на прохождение повторного обучения, либо  повышение  квалификации.

Самообучение  по  рекомендации  руководителя  или  наставника.             По  рекомендации  руководителя  или  наставника  сотруднику  выдаётся  «домашнее  задание»  в виде  печатных  листов  с  информационных  папок. Ставится  конечная  цель: изучить  определенный  объём  информации,  назначаются  сроки, определяются  контрольные  вопросы,  на  которые должен  ответить  обучаемый  по  окончании  обучения.

Тренинги (группового обучения персонала разных магазинов на базе центрального офиса Компании).




Выстроенная система обучения, это одна из самых лучших инвестиций

01.02.2009 2
Помните сказку про «Волшебный рубль». Сюжет сказки, в том, что каждый раз рубль возвращался обратно к мальчику, сразу же после того как он его потратил. С обучением ситуация аналогична сказочной. Есть еще много того, что не рассчитывается точно деньгами, но стоит денег и увеличивает стоимость бизнеса – лояльность клиентов и персонала, дополнительная мотивация сотрудников, использование в работе единых стандартов.

01.02.2009 2

Выстроенная система обучения, это одна из самых лучших инвестиций 

Обучение1.jpgПролог. «Комментарии сотрудника»

«Первые впечатления в пользу компании сложились от вежливого и очень приветливого обращения сотрудников отдела подбора персонала. Была видна, и чувствовалась заинтересованность во взаимовыгодном общении, при этом было достаточно большое количество интервью и тестирований, в которых вопрос «Готов ли я пройти обучение?», повторялся на каждом интервью. Для меня обучение,  это дополнительный ресурс развития себя как личности и специалиста и я с искренней заинтересованностью, отвечал «Да».

Затем поступило предложение о работе на должности менеджера по работе с торговыми сетями, которое я принял, и с первого дня, вовлекся в процессы обучения.

На тренинге «Знакомство с компанией» я узнал, какие правила существуют по взаимоотношению с  коллегами и руководителями, какие требования к подготовке документов, как планировать работу на интросайте и других стандартах компании.

Через неделю с начала работы меня включили в Школу продавцов. В процессе обучения детально рассматривались основные аспекты продаж, от подготовки к продаже до манипуляционных приемов. По истечению трех месяцев обучения я сдал квалификационный экзамен и получил диплом, подтверждающий окончание школы  продавцов.

Важно, что после обучения изменилось мое поведение. Значительно выросла уверенность в своих силах и бренде компании при проведении переговоров.  Сейчас мне просто завязывать контакты с закупщиками. Я очень доволен, что у меня была возможность инвестировать время и желание - в обучение».

Описание системы обучения. «Комментарии бизнес-тренера».

Главным требованием, с нашей точки зрения, предъявляемым к обучению, является его «системность». Это важно как с точки зрения организации обучения, так и с точки зрения его качества, поскольку система взаимосвязанных знаний и навыков быстрее и прочнее усваивается. Многие тренинговые компании, отвечая на запрос рынка, стали рекламировать предлагаемое ими обучение как «системное». Но часто «системность» сводится лишь к одинаковому оформлению программ и раздаточных материалов.

Внедряя обучение в компании, мы ставили следующие цели.

Во-первых, система обучения должна быть в контексте бизнеса, а именно – практичной, гибкой, завершенной и приносить прибыль.
Во-вторых, она должна быть простой и понятной всем, кто к ней причастен – собственнику компании, генеральному директору, участникам обучения и бизнес-тренеру.

За основу была принята следующая схема: 

1. Разработка/коррекция программ

2. Проведение обучения.

3. Сбор обратной связи от участников. 

4. Финансовый анализ эффективности обучения. 

И уже основываясь на ней можно было приступить к разработке и внедрению в компании системы обучения.  

Фокус программы направлен на сотрудников, которые работают в центрах прибыли (продавцов, закупщиков, линейных руководителей). Цель – развитие и отработка конкретных навыков (Пример в табл.№1).

Регламент проведения программы  - 3-6 месяцев, в зависимости от глубины погружения в тему, от 24 до 36 учебных часов, один раз в неделю. Формировались учебные группы по направлениям работы, специальные программы для закупщиков, продавцов, линейных руководителей. 

Табл.№1
Навыки линейных руководителей

Планирование и контроль

Система планирования, виды планов, их построение и анализ распределения ресурсов для оптимального использования. Схема контура управленческого контроля, необходимость отслеживания ситуации и принятия корректирующих воздействий.

Стиль управления

Ситуационный подход. Менеджеры, анализируя ситуацию, учатся выбирать правильный стиль руководства подчиненными.

Мотивация

Что движет людьми. Виды стимулов. Оценка потребностей личности. Как правильно мотивировать персонал для получения результатов. Что значит «устный контракт» и ожидания персонала.

Работа в группах

Отличия индивидуального поведения личности при независимой деятельности и работе в группе. Принципы построения команды и управление командой. Групповая динамика.

Организация работы

Как организовать деятельность подразделения. Создание систем мотивации, роста, оценки, коммуникаций для улучшения производительности и эффективности общения.

Работа с персоналом

Отбор персонала. Необходимость обучения персонала. Оценка деятельности персонала и составление плана развития. Подходы к формированию культуры подразделения.

Управления изменениями,

Лидерство

Почему люди сопротивляются изменениям, как это преодолеть и построить программу изменений.

 Описывая здесь пошаговый алгоритм внедрения системы обучения, постараемся на каждом этапе ответить на вопрос «Что важно?». Так с чего же начать? С оценки, выявления проблемных зон и потребности в обучении? Правильно. Только перед этим необходимо сделать не менее важную вещь. Итак …

Шаг 1. Презентация проекта.

Не менее важно при планировании обучения заручиться поддержкой «высшего эшелона власти» - собственника компании (если он участвует в управлении) или генерального директора.

В нашем случае это был собственник. Были проведены переговоры, на которых были выяснены проблемные зоны (департаменты), на которых в первую очередь необходимо было сконцентрироваться, представлен краткий план внедрения системы обучения, и, самое главное, желаемые и предполагаемые результаты. Получив, таким образом, одобрение и поддержку (а по умолчанию – полномочия), можно было приступать к следующему этапу.

 Шаг 2. Выявление потребности в обучении.

Что важно на данном этапе? Это объективность и получение «реальной картинки» в оценке персонала для достижения точности в разработке программ обучения.

Рассмотрим внедрение данного шага на примере коммерческого департамента, структура которого состояла из следующих должностей: менеджеры по продажам, руководители отделов и директор департамента.

Прежде всего, каждый сотрудник заполнил персональную анкету, где ответил на ряд вопросов, касающихся его самооценки профессиональных компетенций, сильных и слабых сторон, а также потребностей в развитии и обучении.

Далее, на каждую должность была разработана «Карта сотрудника» с перечнем профессиональных компетенций и поведенческих индикаторов, соответствующих этой должности, а также критериями оценок. Данная анкета заполнялась на каждого сотрудника непосредственным руководителем.

Пример части такой карты, подготовленной для менеджера по продажам.

Компетенции Поведенческие индикаторы баллы
Проведение переговоров ·         Знание этапов переговоров
·         Подготовка к переговорам
·         Умение установить позитивный контакт
·         Умение сформировать потребность
·         Знание основ эффективной презентации и ораторского искусства
4
4
3
3
3

 

Балл Параметры оценке
1 Не знает и не умеет.
2 Знает и умеет частично.
3 Знает и умеет хорошо.
4 Знает и умеет на высоком уровне.
5 Знает и умеет на уровне наставника, т.е. может передавать знания и умения

 Помимо этого, и с руководителями и с их подчиненными были проведены индивидуальные интервью, где рассматривались конкретные проблемы, с которыми они сталкиваются в работе, а также сбор пожеланий к организации процесса обучения.

Положительные стороны такого подхода очевидны. Во-первых, поступление информации из разных источников и разными способами. Во-вторых, забегая вперед, скажем, что «Карта сотрудника» использовалась и для непосредственной оценки результатов обучения.

Итак, база для создания программ обучения готова, можно переходить к следующему этапу.

Шаг 3. Разработка программ обучения.

Точность в разработке программ обучения во многом зависит, конечно же, от качества работы на предыдущем этапе. И если материал по потребностям в обучении собран достаточно скрупулезно, составить программы не составит никакого труда. Единственное, обратим ваше внимание на важные, с нашей точки зрения, моменты. Во-первых, программы должны быть расписаны подробно – цель, тайминг, теория, практикум, результат. Во-вторых, они должны быть согласованы и утверждены не только бизнес-тренером, директором по персоналу и руководителем департамента, сотрудники которого будут обучаться по этой программе, а в идеале и генеральным директором.

 Шаг 4. Составление расписаний занятий.

Важность и цель этого шага заключается в следующем - интеграция с бизнес процессами в компании. В нашем случае пришлось отказаться от традиционных тренингов, занимающих по времени от одного до трех дней, и предложить вариант короткого и вместе с тем периодического обучения.

Для каждой категории сотрудников было выбрано оптимальное время в определенный день недели, в которое нет большой бизнес активности. Например, для сотрудников склада это утреннее время, для отдела закупок – дневное, для продаж – ближе к концу рабочего дня и т.д. Средняя продолжительность такого обучения составляла  2 часа в неделю. Давайте рассмотрим сильные и слабые стороны такого подхода.

Итак, плюсы:

  • Не нарушается бизнес-процесс (основная цель);
  • Отсутствие дополнительных затрат на одно, двух дневные тренинги;
  • Быстрое внедрение полученных навыков в рабочий процесс;
  • Дополнительная мотивация сотрудников.

Минус: отсутствие временных ресурсов на «разогрев» участников. Но, судя по опыту, уже после двух занятий участники привыкают быстро включаться в процесс тренинга.

 Шаг 5. Обучение.

В процессе обучения сотрудников важно, во-первых, соблюдать баланс между следованием программе обучения и текущими запросами участников. А во-вторых, тренеру необходимо отслеживать, чтобы у всех участников было понимание сущности разбираемого материала, и, самое главное, в каких ситуациях его применение принесет наибольшую эффективность.

 Шаг 6. Обратная связь.

После каждого тренинга, участники получали следующее задание: применить то или иное умение, или тот или иной навык в своей работе и описать результат на внутреннем сайте компании. Данный подход имеет следующие преимущества:

·         Сотрудники осознанно применяют конкретно отработанный навык в конкретной рабочей ситуации;

·         Описание собственного достижения ведет к самомотивации;

·         Руководитель следит за развитием своих сотрудников, и, что немаловажно, видит результаты обучения;

·         Дополнительная мотивация к обучению для других сотрудников.

 Шаг 7. Оценка результатов обучения.

Наиболее важным при оценке результатов обучения является определение уровня усвоения знаний:

·         Понимание

·         Осмысление

·         Воспроизведение

·         Применение

·         Усовершенствование

В первую очередь, это дает возможность для корректировки действующих программ обучения и разработке новых.

Как вы наверняка знаете, признанной моделью оценки обучения является система Дональда Киркпатрика. И вот как она была применена в нашей компании.

Уровень реакции участников – заполнение анкет обратной связи участниками после каждого большого тематического блока или учебного курса в целом. Анкеты лучше всего делать анонимными.

Уровень усвоения знаний – участники письменно отвечали на контрольные вопросы после каждой пройденной темы.

Поведение – как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке, лучше всего видит руководитель. Поэтому, после прохождения учебного курса, на каждого сотрудника непосредственным руководителем снова заполнялась «Карта сотрудника», в той же форме, что и на этапе выявления потребностей.

Затем, тренером сравнивались результаты, составлялась как индивидуальная, так и групповая диаграмма результатов изменений и прикреплялась к отчету о проведенном обучении. Далее приведен пример такой групповой диаграммы по результатам учебного курса для продавцов-консультантов «Эффективные продажи».

Обучение.JPG

Результат. Несмотря на ряд положительных моментов при внедрении внутреннего обучения в компании и огромного влияния, которое оно оказывает на сотрудников, вопрос возврата инвестиций в обучение будет всегда наиболее важным.

Сами сотрудники, которые проходили обучающую программу, добровольно занимались «пиаром» программы на интрасайте, когда описывали, что именно они применяли из материала и каких бизнес результатов достигли. Например, одна из участниц, написала, что благодаря полученным знаниям удалось уменьшить цену поставщика на 15%, при том, что в течение 2-х лет она не могла добиться изменения условий.
К сожалению, оценка осязаемых для организации результатов обучения трудна. Казалось бы, что сложного в том, чтобы подсчитать соотношение затрат на обучение и изменение в объеме продаж или сокращение времени производственных операций? Однако сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие после обучения, могут быть связаны с самыми разными обстоятельствами.
По нашему мнению, этим должны заниматься профессиональные аналитики, топ-менеджеры, да и собственнику компании не плохо было бы держать в поле зрения данный вопрос. В заключительной части статьи мы приведем ряд примеров с собственными расчетами по оценке результативности обучения.

 Эпилог. "Волшебный рубль или Комментарии HR".

Кризис, это пошлая, правда, жизни. Когда думаешь, о кризисе и готовишь бюджет на обучение персонала, приходит на ум поговорка «Сытый - голодному не товарищ». Берешь запланированные затраты на 2009 год и уменьшаешь их до желанного «0». А потом можно реально задуматься, сколько денег компания может недополучить вследствие того, что в очередной раз сэкономили на  персонале? Кризис, должен был бы включить конкурентное настроение у продавцов и сервисных подразделений желание предоставлять высокое качество. А видим ли мы его как потребители? Насколько это «совковое» - посмотрите там, с небрежным жестом руки в непонятном настроении присутствует в нашей жизни. Сколько покупателей не тратят с удовольствием деньги в магазинах, ресторанах из-за плохого сервиса? Разница между средним продавцом и хорошим составляет минимум 50%, это доказано реальными примерами из жизни.
Помните сказку про «Волшебный рубль». Сюжет сказки, в том, что  каждый раз рубль возвращался обратно к мальчику, сразу же после того как он его потратил.
С обучением ситуация аналогична сказочной. 
Есть еще много того, что не рассчитывается точно деньгами, но стоит денег и увеличивает стоимость бизнеса – лояльность клиентов и персонала, дополнительная мотивация сотрудников, использование в работе единых стандартов.



КОНТАКТЫ

Украина, 04070, Подол,
ул. Сагайдачного, 8

Предварительная запись:

Тел: +38 050 412 44 88

E-mail: Zolo153@yahoo.com

Skype: Andrey_Zlotnikov
загрузка карты...

Яндекс.Метрика